4. 关注极端偏差，真空机捕捉弱信号的能力
创业机会主义者和守成型企业家的一个重要区别就在于他们的“边缘洞察力”。守成型企业家关注自己成熟的市场和技术。对于不相关的信号，他们要么当成背景噪声，要么选择忽略。相反，创业机会主义者对极端的偏差信号非常敏感，并能够从中察觉一般企业家忽视的新机会。这种极端的偏差信号往往断断续续，不成系统，所以也被称为弱信号。
当马斯克了解到太空火箭发射的原材料成本不到总成本的20%之时，他的反应就不同于其他人。如果有形材料的成本不到20%， 要么其他的80%成本一定来自设计和流程安排。这就为降低火箭发射的成本提供了机会。这一想法引导马斯克去设计SpaceX。他希望通过可以回收的火箭把发射成本降低到商用飞机的水平，让飞往火星的单程机票价格变成富裕的中产阶级都能支付的。他用加州平均50万美元的房价比喻火星飞行的可接近性。从别人忽视的弱信号中寻找可能的跨越机会，是马斯克这样的创业者的独到能力之一。
因此，创业决策对初期弱信号的归类和判断具有实用价值。我们的研究表明，与寻找创业机会相关的弱信号现象至少有六种形态（见表21）：
表21创业机会弱信号形态及主要特征
弱信号形态 主要特征
(1)预兆。断断续续的迹象，没有完整一致的联系，没有可信的解释逻辑，有各种迷信附会的说法。例如，美国多个州政府讨论能源储备的政策，解决峰值用电波动的问题。它给马斯克的超级电池厂带来新的可能。
(2)因头。稍纵即逝的契机，阴差阳错的机遇，没有合法保证的巧合关系。例如，在奥巴马政府的第一任期中，有诺贝尔奖背景的能源部长受命向民营新能源企业发放政策贷款。特斯拉因此获得超过4亿美元的贷款，助推它成为有竞争力的电动车企业。错过这个机会，就再也不会有了。
(3)枢纽。改变市场交易通道的潜力，标识一种新的资源获取和使用的技术工具，它能成全产业中新的利益相关者和激发他们的积极参与。例如，马斯克总是用“新通道”的概念去构想创新技术和产品。他的电动车、网银、航天发射器、太阳能城等都代表着聚合各个方面力量的新 “通道”技术。
(4)视角。代表一种全新的看法，凸显过去被忽视的价值维度，容易引发出乎意料的感性回应，刺激人们重新整理已经了解的事实。例如，马斯克用换电池的时间与灌满一箱油的时间比较，帮助消费者建立接受电动车的视角。他还比喻未来每人只需大约花费50万美元就可以飞往火星，约等于在美国城市买一个房子的价格，用赋、比、兴的手法，让人们看到新旧视角之间的共同性。
(5)触媒。扮演催生因素，自身不参加反应，但改变其他参与因素之间互动的性质。例如，日本政府的多元能源政策鼓励日本企业开发燃料电池，如氢燃料电池。它可以改变锂电池市场的未来格局。
(6)拐点。显示趋势的逆转，旧结构断裂，新过程的起点，相反现象的分水岭。例如，马斯克希望2017年投入使用的超级电池厂能够带来显著的成本优势，制造出电动车普及化的市场拐点。
5. 分一片理想给追随者
“打土豪、分田地、农民翻身做主人！”“共产主义就是楼上楼下，电灯电话！”它们是中国共产党在革命初期分给广大农民的未来理想。在这些片段的理想激励下，30万山东农民跟随解放军“车轮滚滚”过长江。
像马斯克这样的创业机会主义者也特别擅长把未来的理想片段地分给自己热情的追随者。2014年6月，马斯克在特斯拉的微博上写道：我们所有的专利都属于你！他用反潮流的态势展现一个完全不同的商业理想和未来工业合作模式。他的做法立即引发成百上千的粉丝热情地回应。马斯克懂得，在与强大的传统汽车工业两军对垒中，他能依靠的是广大民众心里的理想主义倾向。他们盼望一个能够代表他们的朦胧思想，并以清晰的商业策略展示值得追求的产品，充满希望的未来。类似的策略也被马斯克用在与七个州谈判，争取超级电池厂的投资项目上。他让各个州政府看到这一项目对当地经济的未来影响，让每个利益相关者都为此激动。马斯克是管理这些零散的社会意愿的大师。
系统科学家爱考夫（Russell Ackoff）用“意愿系统” （Purposeful System）的概念说明“理想”的力量。在组织社会资源和改变人们行为的过程中，富有理想的系统能够通过修改系统的目的和手段的方法来表现系统的集体意愿。马斯克的特斯拉电动车引发了环境保护的理想和太阳能循环使用的理想。受到马斯克理想感染的民众对他所代表的理想持有不同的解释（超越地球、环保绿色、高尚炫耀等），但每一个利益相关者集体都认为从马斯克和特斯拉那里获得了值得信仰的理想。由此，马斯克收获社会资本，推动电动车的社会运动。
6.力求超常成长速度
兰博基尼和玛莎拉蒂等超级跑车的卖点不在每小时平均能跑多快，而是从0~60英里的加速时间。差一秒，差一个档次。新兴的创业企业也有类似的特征：它们比的不是开始规模有多大，而是加速成长能多快。特斯拉也不例外，在起跑阶段，马斯克最关心的不是利润与成本，而是每个季节销量增长的速度。
麦肯锡咨询公司曾经对1980—2012年之间的3000个软件产品进行分析，还采访相关企业的70位高管，询问他们对新兴企业高速增长的策略和教学。研究发现：① 加速成长能力与产品存活率和未来的利润率成正比。② 信息内容高的产品企业必须保持高于传统行业的加速度。③ 新兴企业一般均需走过高速扩张、稳定市场、维新自强的阶段。从建立到度过第一阶段，存活下来的不过30%；能走过第二阶段的大约有3%；最后堪称英雄，统治市场的只有区区0.6%。
从产品创新的角度看，特斯拉也是信息技术含量高的“软件产品”。它也不可避免地面临类似于其他软件产品的加速度的挑战。参照麦肯锡咨询公司的研究，特斯拉下一轮加速度增长的方向应该包括：① 新市场，如中国等海外市场。② 新渠道，如线下线上的结合。③ 新类别，如X车型。④ 平台化，如分享远程软件控制的电池管理技术。⑤ 进入相邻产业，如成长为电池供应商，开创车联网新业务，提供电动车、智能家居、智能办公的系统整合服务等。⑥ 建立以交通为中心的智能网络生活和工作的生态系统。
金融行业对新兴科技创业企业有一个通俗的说法：要么滚动发展，要么滚蛋。滚动的蛋，一旦停下来，就立马倒下。倒下的蛋很难再继续滚动。所以，对新兴科技创业企业来说，超常成长速度是必需的。
7. 寻找可以重新组装的后发优势
“优势”是策略的玄元，它是一个永远不会失效的核心。但是，对优势是如何产生的，人们有不同的见解。大多数人认为，在创新科技领域，首发优势（first mover advantage）决定一切。它帮助创业者建立竞争的壁垒，创造隐性知识，树立品牌效应，并进而产生垄断产业价值链上下前后的网络效应。但研究半导体和生物医药的学者也发现另外一种现象——后发优势（late mover advantage）的现象。马斯克的特斯拉电动车就属于这个范畴。
后发优势有模仿和改造的好处。通过对已经成熟上市的技术进行反向工程解剖，后发企业能够节省大量的基础科技研发的投资。同时，走在市场前沿的企业不断与消费者碰撞。这些成长中的经验由首发企业买单，却不可避免地流传出来，被后发企业学习和借鉴。随着科技人才流动性增强，首发企业的学习效果很容易传递到后发企业中，成为它们进一步模仿和改造的好材料。
研究表明，具有后发优势的企业往往有跨界学习的能力。它们的关键技术人员来自多学科的科技前沿企业。而高管人员与先进企业的人事联系也为学习和模仿先进技术提供了社交网络资源51。我的研究合作者，剑桥大学的尹一丁教授刚刚发布了他最近的独立研究成果，即关注二次开发和二期创新的企业也能够发挥自己的长处，建立后发优势。
特斯拉的后发优势来源于第二期跨界创造策略。特斯拉的电池来自已经非常成熟的电子消费品市场。马斯克做的二期开发重点在电池的软件管理技术上。他跨界结合电池化学已经积累的成功与电子控制、软件技术的新成果，形成具有独特性的后发优势。特斯拉的轻型车体材料也是航空等产业成熟的铝合金和碳纤维合成材料。马斯克把它们结合并应用于车体设计中，发挥跨界选择和综合的后发优势。特斯拉的网络直销和体验店管理技术在苹果公司已经获得成功。马斯克又一次借鉴成熟的营销技术颠覆了现在的代理商模式。
马斯克的重大技术改造很少是基础领域里的原创，但都是电动车行业的创新。他的跨界综合能力和二次开发的创造性为特斯拉带来了后发优势。
8. 设计成功的失败
1970年4月11号，美国国家航空航天局（NASA）第七次载人登月火箭阿波罗13号发射升空。3天后，在靠近月球时，登月舱动力系统发生故障，配用氧气罐也爆炸破裂。位于休斯敦的指挥中心被迫放弃登月。在寒冷、缺氧、动力不足的条件下，3位宇航员凭借胶布等简单材料，维系火箭按地球惯性运行。在地面人员的全面协作下，4月17日，阿波罗13号安全降落南太平洋。它的安全返航体现了人类最大限度的临场应变能力。尽管行政官员对这一结果感到极其沮丧，宇航专业人士却认为它是航空历史上最成功的失败！因为它全面展现了我们过去无法知晓的盲区和难以想象的临场应变能力。成功的失败突破我们想象力的极限。策略设计成功的失败不仅能获得宝贵的“学错效果”，而且可以提升我们的极限生存能力。
只有明白“学错思维”，我们才能懂得马斯克对待SpaceX、太阳城和特斯拉的态度。采访中，马斯克承认，他开启这些常人看来异想天开的项目，不是因为它们会成功，而是好奇“它们会怎样失败”。在马斯克的思维模式中，那些不可能的事情最有挑战性。如果能找到让不可能变成可能的方法，那么即使失败了，也值得去尝试。因为知道为什么失败，特别是这种失败能证明不可能其实是可能，是另外一些原因导致它的失败，那实际上是巨大的成功。学错就是为了找到那些另外的原因，解决它们，让不可能变为可能，变为可以实现的，变为人们广泛接受的常识。马斯克在SpaceX项目上研究如何让航天器发射的成本降低到可以商用的程度，将研究重点放在可以多次回收的发射器上。这是马斯克的“学错思维”的具体例证。
马斯克另一个不断学错的例子是关于2014年特斯拉S型生产线的调整。经过两年多的生产流程优化和市场信息反馈，特斯拉在2014年10月决定推出4轮驱动的P85, 同时砍掉后轮驱动的P85车型。为拉开产品线的差距，特斯拉将较低档的60D调整为后轮驱动，砍掉4轮驱动型。P85型由416马力提升到691马力，0~60英里的加速时间从4.2秒降至3.2秒。特斯拉还取消了棕色和绿色两种外漆。经过这样的调整，不同车型的价格差价保持在两万美元上下。从这些微调中，我们看到特斯拉生产和营销策略的协同和成熟。从“射后瞄准”到“边射边瞄准”，它走出了一条勇敢行动、不断学错、微调协同的路线。
无论是美国政府的“9·11事件”调查报告，还是维珍的银河太空船二号试飞失败的后续事故报告，善于学错的企业都可以接受报告中让人尴尬的事实。详细的过程描述不仅能够帮助人们理解事件发生的原因，也为其他组织和个人学错提供了宝贵的经验。相比之下，那些只关注事故责任，不懂得事故过程总结的简单公告浪费了危机给我们提供的宝贵学错材料，以致同类的错误不断重复出现。
艾伦·穆拉利（Alan Mulally）刚刚从波音到福特就任总裁时，把航空业的学错习惯也带到福特。他邀请高管在汇报工作时，用红、黄、绿分别标识问题环节、警觉区域、优秀流程。第一次报告时，所有人的所有部分都是绿色。穆拉利质问道：经历了这么多市场衰退，难道我们所有的流程都完全没有问题吗？逃避学错是人类趋利避害的心理本能。重要的是领导人如何在动机和工具设计上帮助人们克服这个自然的本能。在习惯于报喜不报忧的社会文化环境中，学错领导力就显得更加重要了。我们的研究也表明尽管马斯克犯下一系列不同的错误，但他都能积极地从中反思总结，避免被同一块石头多次绊倒。马斯克是一位有学错领导力的创业机会主义者。
