王凤英的使命与挑战。
1月30日，小鹏汽车宣布原长城汽车总裁王凤英出任小鹏汽车总裁，直接向何小鹏汇报。
此消息在小鹏汽车正式宣布之前，已经在行业内流传，只不过业内人士多半将信将疑。因王凤英此前30年效力于以燃油车为主营业务的长城汽车，企业文化与拥有浓厚互联网背书的小鹏汽车存在明显差异，何小鹏本人也曾称再过几年燃油车就如同手机中的功能机。
为何小鹏汽车在组织架构变革的关键期，选择长城汽车“铁娘子”王凤英担任关键角色？行业内对此颇有不解。
在对外声明中，小鹏汽车董事长、CEO何小鹏称，期待王凤英的加入能够给“智能化+汽车”的融合带来更多不一样的火花，为小鹏汽车从一到二的行稳致远提供更有力的管理支持。
一位小鹏汽车离职的管理层人士王斌向第一财经记者表示，2022年下半年小鹏汽车销量连续5个月环比下滑，旗舰车型G9上市失败，订单急剧萎缩，背后的核心原因是没有建立起研发、供应链、生产、销售高效协同的底层架构与流程规范。
“小鹏汽车在0-1的阶段追求的是打造出一个爆款车，忽略了研、供、产、销高效协同的重要性，产品规划混乱，销售体系内耗严重。何小鹏亟需要传统车企的高管来帮他建立完善的经营管理体系，建立面向大规模制造销售的架构，以及迅速地解决销售系统的问题，重回增长轨道。”王斌说道。
同样在1月份，何小鹏在内部的讲话上表示，小鹏汽车重塑组织和价值观，要先从高管、中管身上找问题，要先破而后立，敢于向过去的经验、逻辑挑战，“如果‘不破’，我们只是面临早死和晚死的区别。”
接连重创
小鹏汽车在2021年还是造车新势力的销量冠军，但2022年下半年起陡然进入销量连续大幅下滑的通道。
2022年7月~11月，小鹏汽车月销量在6月15925辆的基础上一路下跌，至10月销量跌至5101辆，在当月造车新势力销量排名中垫底，直到12月才重回1万辆，但仍大幅低于6月销量水平。2022年四季度，小鹏汽车销量仅为2.2万辆，是2021年三季度以来最低值。2022年度，小鹏汽车共交付汽车12.08万辆，没有完成25万辆的年度目标，并被哪吒汽车、理想汽车和蔚来汽车反超，销量增速也大幅低于全行业98%的平均增速。
低迷的销量也给小鹏汽车财务带来巨大挑战。去年三季度，小鹏汽车经营亏损21.8亿元，同比扩大21.1%。时间轴拉长来看，2019~2021年，小鹏汽车分别亏损46.43亿元、48.9亿元、48.63亿元。而在2022年前三季度，小鹏汽车净亏损就达到了67.78亿元，亏损幅度同比扩大89.54%。
值得注意的是，2022年新能源汽车市场整体增速接近90%，小鹏汽车的产品数量较2021年明显扩容，在此背景下连续5个月销量环比下滑，更加反映出公司产品战略与企业管理存在较多问题。
今年1月18日，何小鹏在内部总结会上痛陈公司存在的三个问题，分别是股价、销量、士气的低迷，客户思维和客户口碑的崩塌，组织能力导致部门低效。
“如果我们，包括我不自我颠覆，绝对不可能，拥抱下一个从春秋到战国的变化。”何小鹏在会上说。
在小鹏汽车的产品矩阵中，销量主力依旧是2020年上市的P7车型，在整体销量中占比超过48%，P5和G3i合计销量不及P7一款产品。
去年9月，小鹏汽车推出旗舰车型G9，这款车承担了销量提升、品牌向上和毛利率优化重任。由于复杂的SKU（配置版型）以及入门版本智能配置的缺失等，上市后引发用户争议，订单远不及预期。不得已，小鹏G9在上市后48小时紧急调整配置与售价，创下了中国汽车行业罕见的上市第二天就降价的失败案例。
更加严峻的是，今年1月6日特斯拉大幅下调产品售价，对小鹏汽车等对手形成直接冲击。销量数据显示，今年1月份小鹏汽车销量再度回到5000辆水平，同环比下滑都超过了50%，在昔日头部造车新势力中业绩表现最为糟糕。
常识性错误
“你会看到小鹏汽车会犯一些常识性的错误，而这些错误传统车企一般是不会犯的。”从传统车企入职小鹏汽车的张山向记者表示。
G9上市失败后，何小鹏在内部会议上表示，一个车型的SKU走完开发、验证、公告等层层环节，投入的资金量为5000万元，G9上市因为用户争议修改了几乎全部的SKU，浪费了巨额资金。
张山表示，修改SKU并不是简单的修改官网配置表，前期产线生产的培训、零配件的备货、终端销售人员的培训等都需要随之改变，是一项较大的系统性更改。
在他看来，许多问题在传统车企上并不会发生，但小鹏汽车却一犯再犯。比如说传统车企会把所有最领先的技术装备在旗舰车型上，支撑旗舰车型的高端定位的同时，对外展示企业的技术实力，实现品牌高端化形象的建立。在旗舰车型上市之后，再逐步把领先技术下放到低级别车上，提升走量车型的技术优势与竞争力。
小鹏汽车却把最能代表其技术水平的城市领航NGP，率先搭载上售价偏低的P5上。而真正代表企业最高技术水平的G9，上市时售价30.99万元的车型只配备了基础的4+4超声波雷达和定速巡航，没有配备任何主动安全配置，与其一直标榜的自动驾驶科技公司定位也不太匹配。
再比如今年1月6日特斯拉下调产品售价后，小鹏汽车选择在距离春节假期不到一周的1月17日跟进降价。传统车企通常不会在春节前几天推出新产品或降价促销，因为春节前夕，大部分人都在忙于筹备春节或返乡，是每年销量最低迷的淡季，此时促销起不到收集订单和成交的效果。
在研发端，小鹏汽车也有着与传统车企甚至是蔚来、理想相悖的做法。传统车企倾向于在同一平台下开发出多款车型，提高零件的通用化率，以降低成本。较为著名的包括大众MQB平台、丰田TNGA、吉利CMA平台等。
新势力中，蔚来第一代“866”车型基于同一个平台开发，二代平台研制成功后，“866”和“775”都将用共用一个平台。理想汽车更是极致省钱的代表，三款车型不仅源自同一平台，且外观相似度极高，尺寸接近，以此来节约研发与制造成本。
而小鹏产品不仅SKU繁多，每一款产品之间的家族化特征薄弱，基于多平台开发的产品大大降低了规模化所带来的效益提升。根据小鹏汽车近期披露的信息，小鹏已经布局了三个车型平台，包括已经完成的E平台，以及2023年完成的第三代F平台和H平台，其平台数量仍多于蔚来和理想，甚至比肩拥有MEB、PPE和SSP的大众集团。
组织架构短板
“无论怎么包装，智能电动车和燃油车都属于制造业，制造业靠规模盈利，是低利润密集型行业。对精益管理要求非常高，骨头里面挑肉丝。”王斌表示。
一辆汽车有上万个零件，每个零件的产商、型号、版本多样复杂。生产一台汽车需要成百上千个步骤，每步骤要用不同的设备来生产，每个产品的生命周期中，涉及到供应商、零售商等多个供应伙伴的交互和管理。研发、供应、生产、销售精密的配合协同，才能带来效率的提升与盈利。
小鹏汽车表露在外的问题背后，是研、供、产、销协同底层架构与体系的不完善，这也是众多造车新势力共同存在的短板。
过去两年，随着智能电动车的崛起和传统汽车巨头的没落，传统车企的弊端和人员的短板被持续放大，对传统制造业的敬畏心有所降低。与传统制造业相比，互联网公司如同草原上的游牧民族，强调高效执行，唯快不破。
当互联网人进入到造车大军后，它们沿用自己最熟悉的互联网公司的做法来改造汽车企业的组织架构与流程，利用数字化的工具提升决策、管理与执行效率。偏好采用赛马机制，鼓励内部竞争，对混乱有较高的包容度，崇尚小步试错、快速迭代。
与此同时，在创业初始的阶段，造车新势力利用有限的资源，在极短的时间内打造出一个爆款车型，实现0-1的突破，组织结构更强调结果导向，工作流程上更注重用更简单高效的方式去解决问题，而不太在意组织架构与流程规范的打造，流程不清、分工不明是常见的现象。
在0-1的阶段，“混乱”让小鹏汽车实现了爆款单品与销量规模的突破，但当企业要经营更多车型，以及想要实现更大销量规模时，组织架构的短板演变为管理的低效与内耗，尤其是缺乏研发、供应链、制造和销售的有效协同。
以销售体系为例，在终端网络上，小鹏汽车采用了直营和授权经销商加盟的混合模式，截至去年三季度，小鹏汽车门店数量超过400家，其中约70%为直营门店，30%为代理商加盟门店。
直营和授权经销商两个渠道由不同的负责人管理。直营模式在小鹏汽车贸易公司（简称小鹏汽贸）实体下，归联合创始人何涛负责。而授权经销商在小鹏的UDS（用户发展服务中心）之下，由何小鹏2017年招募的人事负责人廖清红负责。
直营与加盟混合的好处是降低渠道扩张的成本支出，分摊销量低迷时的财务风险。但在实际运营中，两套系统内耗严重。多位小鹏一线门店负责人告诉记者，同一个城市，同一个商圈，直营店与授权店恶性竞争乃至相互诋毁并不少见。
为了和“亲儿子”直营门店竞争，授权经销商经常拿出返利的一部分，以京东卡、礼品等形式促销，造成终端价格不稳定。在来回比价的过程中，用户体验较差，延长了用户购买决策的行为，甚至导致了订单的流失。
在供应链端，小鹏汽车也有着不少“反常规”的做法。小鹏汽车研究院一名离职的人士告诉记者，在同一款产品上，动力电池或者其它零部件，小鹏都可能会有多点供应商，每一个供应商都需要研发、生产等部门大量甚至重复的人力、资金投入。
在内部会议上，何小鹏曾直指公司执行效率低下，“部门墙”问题严重，各部门自扫门前雪，不愿为了公司多担责。
“一位小鹏汽车用户在超充桩充电出现故障后，居然连续接到了 14 个小鹏公司客服电话，来自多个部门。接到第 1 个电话是暖心，接到第 14 个电话就是严重骚扰。”何小鹏说。
蔚来汽车人力资源副总裁周全此前曾向第一财记者表示：“现在好像互联网人打天下，不是的，汽车非常的复杂，它的know how非常多，造智能电动车比简单做一个APP，做一个应用要复杂得多。车是人命关天的，APP上如果有一个BUG，可以用一个1个礼拜来修复，车不允许这样做。一辆车有1万多个零部件，组装在一起还要安全、质量可靠，这是传统汽车人的优势，应该受到足够的尊重。传统互联网人对造车要有敬畏心。”
王凤英的使命与挑战
G9上市失败后，小鹏汽车着手进行内部组织架构的调整。在2022年三季度财报电话会上，何小鹏表示，小鹏汽车的车型管理组织架构进行了调整，每个平台由一位大矩阵产品经理端到端负责，从产品设计、研发，到销售，到最后的服务，进行全生命周期的管理决策。三名负责人分别为小鹏汽车销售副总裁廖清红、小鹏汽车联合创始人兼总裁夏珩和小鹏汽车车身以及内外饰高级总监矫青春，三人也直接向何小鹏汇报。
此外，小鹏汽车建立了产规、战略、技术规划、产销平衡、OTA五⼤虚拟委员会，负责提升内部的沟通合作，何小鹏亲自担任前三个委员会负责人，后两个委员会负责人为小鹏汽车联合创始人兼副总裁何涛、小鹏汽车副总裁陈永海，并直接向何小鹏汇报。
王凤英入职后，小鹏汽车拥有夏珩、顾宏地、王凤英三名总裁。根据小鹏汽车上市公司声明等信息，王凤英将负责产品规划、产品组合管理、销售管理、生产计划以及整体利润管理。
王凤英1991年加入长城汽车，2002年11月出任公司总经理，2003年起担任长城汽车总裁，直至2022年7月离开长城汽车。担任长城汽车总裁期间，王凤英分管战略规划和销售，董事长魏建军负责研发和供应链。
王凤英一直被视作长城汽车的二号人物，有着长城汽车“铁娘子”之称。魏建军曾对王凤英说：“我扼住的是产品的喉咙，你需要扼住市场的喉咙。”王凤英最突出的业绩是在2013年推动长城SUV品牌哈弗独立，此后，哈弗品牌连续多年是中国SUV市场销量冠军，年销量一度触及百万辆级。
在汽车销售行业，王凤英还因打造了高效销售体系闻名。长城汽车内部人士告诉记者，2012年，出于反腐的需要，长城汽车取消了大区制，召回各地区域销售代表，在经销商门店里不同位置安装高清摄像头，通过摄像头来监管经销商行为规范与流程。
此做法在当时引发热议，反对者认为这种管理方式涉嫌侵犯隐私且没有人情味，认为是长城汽车军事化管理文化的延伸。但从效果上来说，王凤英管理长城汽车销售体系的时期，长城汽车经销商的服务素质、盈利性、价格体系在行业内首屈一指。
以现在的眼光来看，用互联网和数字化的技术手段监管销售服务过程，也是造车新势力高效执行的一个重要手段。而小鹏汽车此前并未建立起有效的销售体系，王凤英过往的经验和能力有望帮助小鹏汽车迅速弥补当前最亟需弥补的短板。
值得一提的是，去年10月，王凤英及汽车专家团队，与长城汽车长期合作伙伴里斯咨询中国共同推出了一份《全球新能源汽车品类趋势研究报告》。报告简要分析了8家车企的得失，其中对小鹏汽车，该报告认为存在两个隐患。
一是主干品类不清，小鹏汽车不断拓展车型与价格品类，造成了主干品类认知模糊。二是随着科技巨头与各家公司布局，智能座舱的优势不再具备差异化。小鹏汽车的自动驾驶核心依赖激光雷达，不构成差异及壁垒且成本成为挑战，在各大车企都在鼓吹智能化、疯狂内卷的时候，消费者心智很难建立其“智能化”的差异认知。
王斌指出，从公布的管理职责来看，王凤英不仅要解决销售体系的问题，还要解决产品研发、规划、采购、制造、供应链这些长期性的战略问题，并不能马上见到结果，但市场给到小鹏汽车以及其他造车新势力的时间窗口不会太长。从这个角度来说，王凤英将要扮演的角色既关键，又艰难。
王凤英可能面临的挑战，还包括她过往的履历主要集中在燃油车板块。长城汽车虽然推出了欧拉新能源品牌，但在智能电动车赛道上并不算充分的参与者。而智能纯电动汽车在销售、产品定义、用户体验、服务体系等方面和传统燃油车有着极大的差异。
在经历了一系列的调整之后，何小鹏将2023年定义为小鹏汽车的新征程，“从1到2”的二次创业。
张山认为，小鹏汽车当下的组织架构与人事调整反映出公司正在往好的方向转变与努力，但变革本身也意味着某种程度的破坏。王凤英以及其他变革时期进入小鹏汽车的职业经理人，能否迅速融入小鹏汽车的互联网科技文化，对小鹏汽车的“1-2”至关重要。
